Aksjonærdiktaturet

Det var mot slutten av 1980-tallet at kravet om verdiskaping for aksjonæren eller shareholder value (opprinnelig shareholder value creation) begynte å slå igjennom for alvor. Begrepet shareholder value, eller aksjonærverdi, har ikke bare radikalt endret bedriftenes tradisjonelle organisering og virksomhet, det har også rystet den sosiale fellesskapsfølelsen i så å si alle industrialiserte land. Shareholder value har sitt utspring i avdelingene for fusjoner og oppkjøp i de britisk-amerikanske forret-ningsbankene, og var opprinnelig ment som en betegnelse på aksjonærenes gevinst ved fusjoner eller oppkjøp. Litt etter litt har fenomenet blitt målestokk for hvor godt en bedrift gjør det finansielt, på bekostning av all økonomisk og industriell fornuft.
«Jeg arbeider med å avhumanisere organisering og lederskap.»
Charles C., visedirektør i konsulentfirma

Bedrifter som tidligere ble presset til å vokse, fusjonere, bli slukt eller forsvinne i kampen om stordriftsfordeler eller i kappløpet om å nå kritisk masse, handler nå på tilsvarende måte med det ene mål for øyet å gi maksimal avkastning til aksjonærene. Dette utbyt-tet ble vanligvis beregnet på grunnlag av overskudd, men blir nå i økende grad gjort knyttet til selskapets aksjekurs.

Med den økende globaliseringen – som følge av utvikling av kommunikasjonsteknologi, stadig økende kapitalmobilitet og en standardisering av informasjonssystemene – har de internasjonale konsulentfirmaene ført shareholder value ut av sin opprinnelige krybbe – forretningsbankene – og inn i alle styringsnivåer hos børsnoterte selskap.¹

«FRA NÅ AV ARBEIDER dere utelukkende for aksjonærene!» En salgssjef i et multinasjonalt legemiddelselskap husker da begrepet ble presentert for de ansatte: «Det var et sjokk! Så forklarte de oss at vi også ville tjene på det, for om vi gjorde aksjonærene rikere, ville det drysse bonuser og lønnsøkninger på oss.» Charles C., visedirektør i et av konsulentfirma som bidro til å utbre ideen, minnes: «Jeg hadde lyst til å arbeide videre med sammenhengen mellom strategi og ny finansteori, det som den gangen ble kalt bedriftens aksjonærverdi. Det handlet om en mikroøkonomisk og finansiell tilnærming til bedriftsstrategi: Det gjaldt å velge strategier ut deres potensial til å skape verdier for aksjonærene.»
Fra midten av 90-tallet begynte altså shareholder value å fungere som et overordnet, eller «rasjonaliserende», prinsipp ettersom det ble anvendt på så å si alle områder. Et børsnotert selskap skal tjene aksjonærer best mulig gjennom utbytter, gjerne på 15 prosent eller mer. I løpet av et tiår ble begrepet operasjonelt og sentralt for de børsnoterte selskapene.

«Da Valeo [et selskap som leverer deler til fransk bilindustri] ble innlemmet i CAC 40² i 1997–1998, ble det innført en ny frekvens i resultatvarslene (profit warning). Vi følte et merkbart økende press på kvartalsresultatene,» husker Didier C. Han er admi-nistrerende direktør for en annen underleverandør til bilindustrien. Selskapet ble i 2005 kjøpt opp av en japansk gruppe.

Plikten til å tjene aksjonærenes interesse er forøvrig nedfelt i uttrykket «corporate governance» – (den gode) bedriftsledelse. Det går rett og slett ut på å besvare ett eneste spørsmål: Vil dette skape rikdom for aksjonærene? Ifølge Didier C. er et børsnotert selskap «forpliktet til å gjøre det bra på børsen, men innovasjonen som bare gir avkastning på lang sikt, blir skadelidende av denne tenkemåten. Det dreier seg ikke lenger om kommersielle strategier, bedriftene er der for å spy ut resultater finansinstitusjonene kan tjene på.» Det henger selvsagt sammen med at «i løpet av tjue år har markedet for finansmegling eksplodert».

Bedriftslederne har etter hvert fått sammenfallende interesser med aksjeeierne. Når de mottar en del av lønnen i form av aksjeopsjoner – og verdien av disse avhenger av aksjekursen – har de ikke noe annet valg enn å foretrekke de scenariene som er tilbøyelige til å få opp aksjekursen så høyt og så fort som mulig. Eksisterende aktiviteter som «bare» genererer seks til sju prosent årlig fortjeneste – med andre ord a priori lønnsomme – avsluttes eller selges billig til fordel for tiltak som gir ti, og kanskje femten prosent profitt. La oss bruke den farmasøytiske industrien som eksempel. Der drives det forskning som krever lang tid. Finanslogikken får som konsekvens at man velger ut de mest lovende kundegruppene når avgjørelser om forskningsprosjekter tas. Mellom malaria, som berører millioner av mennesker i fattige land, og fedme, som er en plage i rike land, velger man å forske på det siste. Det er mest fordelaktig for utviklingen av aksjekursen.

DIDIER C. MENER kravet om kortsiktig fortjeneste skaper vansker for bedriftene. Kravet bidrar til globalisering og utflytting. For leverandører til bilindustrien fører det stadig økende presset om kjapp fortjeneste til at en søker å senke utgiftene til arbeidskraft. «Dersom man i min sektor krever at jeg skal forbedre resultatene med 10-15 prosent, sier jeg opp folk her hjemme og ansetter folk i fabrikkene mine i Kina eller India. Men da dreper jeg bedriften, for det er fremdeles her jeg har fagkunnskapen, og den må man slåss for å beholde.» Gérard S. leder et pensjonsfond etter tidligere å ha arbeidet som analytiker og strateg i en større bank. Han sier at «i ni av ti tilfeller vil en bedrift som opplyser om at den skal flytte ti prosent av virksomheten fra Frankrike til Asia, oppleve at aksjekursen fyker i været.»

Det er dette som skaper det selvmotsigende, for ikke å si perverse, i denne formen for verdiskaping. Ved å være kortsiktig er den i strid med selve begrepet «virksomhet», som handler om dynamisk, veloverveid innsats for framtida. Denne selvmotsigelsen forverres av troen på at den kortsiktige kampen går i tospann med en permanent og tøylesløs konkurranse. «En må føle seg truet, tilpasse seg og investere», hevder investoren Jean-Marc P. På den annen side kommer rådgiveren Charles C. med denne overraskende tilståelsen: «Jeg arbeider med å avhumanisere organisering og lederskap, i den forstand at jeg prøver å undertrykke alt som er iboende menneskelig.» Headhunteren Jean-Michel L. mener at lederne foretar en enestående forvrengning av økonomen John Maynard Keynes’ berømte utsagn: «’På lang sikt er vi alle døde’, altså er det bare dagen i dag som teller.»

En annen konsekvens av tenkemåten bak shareholder value er at den først og fremst tjener aksjonærer som ikke likner på den tradisjonelle aksjeeier. Et børsnotert selskap er framfor alt gunstig for institusjonelle investorer – pensjonsfond, banker, forsikringsselskap – og private fond. Didier C. forklarer det slik: «Denne finansmeglingen, der aksjonæren er et fond som selv er et produkt av tusenvis av mennesker, skaper avstand mellom den økonomiske virkeligheten til en bedrift og småaksjonærene. Vi har ikke lenger en kapitalisme preget av nærhet, der folk vet hvor de plasserer pengene sine, vi har en meglersituasjon som skaper forventninger fordi disse fondene selv har et produkt å selge. Vi er fjernt fra den type kapitalisme der et menneske får en idé og henvender seg til aksjonærer for å få gjennomført prosjektet.» Charles C. sier: «Jeg skjønner ikke helt hvordan man kan hente ut verdiene i Frankrike når de skapes et helt annet sted. Det er som et dørslag med vann i.»

BRÅTT ER DET BLITT slik at fjerningen av varige arbeidsplasser i «rike» samfunn skaper en vedvarende sosial og økonomisk utrygghet for folk flest. Ifølge finansanalytikeren Aline T. er det «den globale organiseringen av det kapitalistiske systemet via børsen som skaper arbeidsløsheten». Det gjelder også for ikke-børsnoterte selskap der en del av kapitalen er i hendene på private investeringsfond (private equity). «Disse fondene kjøper opp store selskap for å selge dem igjen etter tre eller fire år,» sier Gérard S. «Målet er å realisere så stor merverdi som råd er. I de verste tilfellene kan de stanse forskningsarbeidet, avlyse langsiktige investeringer, si opp så mange mennesker som mulig, slik at den kortsiktige profitten blir så høy som mulig, for så å selge igjen.»

Kravet om kjapp verdiøkning har altså ført til at aksjonærer og bedriftsledere – med sine aksjeopsjoner – har tatt makt og kontroll fra arbeiderne, men prosessen er langt fra å være fullført. Under presset fra de første, har de andre utviklet individuelle «overlevelsesstrate-gier». Det kan være å underslå materiell eller varer, å holde tilbake informasjon eller å inngå brysomme overenskomster som går på tvers av strategien til den første gruppen og maksimumsutbetaling til aksjonærene. Til gjengjeld har propaganda, unnlatelser og løgner blitt kurante elementer i operasjonell ledelse – noen snakker om «terrorledelse» (se artikkel s. 18).
I et miljø preget av intens konkurranse blir den som ikke tilpasser seg normen ganske kjapt, ekskludert. Ifølge Didier C. «spilte fagforeningen tidligere rollen som en slags mekler mellom individenes liv og bedriftens politikk. Selv om det aldri har vært et kriterium for å beholde eller sparke folk, virker det nå som at de som blir værende i bedriften, er de som har personlige ambisjoner som svarer til bedriftens behov.» Dette normfellesskapet kan også føre til en nærmest ukritisk etteraping, slik konsulentfirmaet Fitch peker på: «Å overføre produksjonen til et lavkostland gir ikke nødvendigvis en konkurransefordel, men det er trolig et nytt handlingsmønster.» En annen konsulent, den historieutdannede Rémi Skoutelsky, sier det slik: «For å holde aksjekursen oppe, må en vise at en omstrukturerer.»

I denne litt bevisstløse papegøyepraksisen ligger det en fare for demokratiene, der en ser det utvikle seg to typer jobber med autoritære kimer i seg. Den første dreier seg om kommunikasjon/propaganda, både innad i bedriften og utad. Den andre handler om kontroll- og sikkerhetsarbeid i og utenfor bedriften. Dette er arbeid som er i konflikt med anerkjente friheter, men veksten i disse yrkene er del av en virkelighetsfornektelse. Denne fornektelsen henger sammen med en manglende evne blant dagens politikere til å stille spørsmål ved den massive troen på en kapitalisme som er grunnleggende god (de nyliberale) eller kan bli god (sosialdemokratene). Selv om kapitalismen i dag er konkret og spektakulært rammet i hjertet, hvor mange er det som fromt (og i bunn og grunn ynkverdig) ber om at den må bli mer «moralsk»?

Oversatt av L.H.T.

Fotnoter:
1 Konsulentfirmaer som McKinsey, Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little og det nå nedlagte Andersen Consulting, har bidratt til å fremme verktøyene (programvare, strategiske analyseskjema, osv.) innad i bedriftene.

2 Akjseindeksen CAC 40 viser de 40 høyest prisede aksjene på Paris-børsen. Overs. anm.

(…)